Accenture Interactive

¿Qué balance hacés de los últimos meses de la agencia?
El balance de Accenture Interactive de los últimos 12 meses lo tengo que dividir en dos. El 2020 fue un año muy complejo, porque obviamente todas las consecuencias de la pandemia nos impactaron muy fuerte en el negocio en dos sentidos: primero, por el impacto en nuestros clientes, lo que generó una ralentización o una pausa en muchos de los proyectos, hasta que los clientes se acomodaron. Se pusieron en pausa muchas decisiones de negocio que por los precios que manejamos y los volúmenes de negocio que manejamos son generalmente decisiones grandes, muchas quedaron stand by y eso generó un impacto en nuestro flow. Tuvimos que acomodar un poco la estructura en términos de gente. En Interactive ya tenemos casi 250 personas y de alguna manera sirvió para generar ciertas eficiencias, pero fue un año muy duro, por lo inesperado y porque el grupo no está acostumbrado a este tipo de impactos en términos de negocio; como ninguno, pero Accenture en especial no está acostumbrado a estos impactos donde cambian las reglas de juego de un día para el otro. En cuanto logramos acomodarnos, como somos una empresa muy flexible a pesar del tamaño que tenemos, enseguida generamos un nivel de adaptabilidad muy bueno y en diciembre empezamos a vislumbrar cierta recuperación. ¿Por qué marco ese quiebre? Porque el 2021 empezó de manera opuesta y extraordinaria en términos de crecimiento, evolución y negocios. Hoy con seis meses del año estamos con récord en ventas e implementaciones, demanda, a tal punto que estoy contratando gente todas las semanas. Accenture en su totalidad está contratando de 200 a 300 personas por mes. En Interactive contratamos gente todas las semanas y no damos abasto a satisfacer la demanda. Es como si toda esa pausa y esa ralentización de los proyectos que hubo en el 2020, el mundo se acomodó a convivir con el covid y de repente se tomaron todas las decisiones. Hoy estamos felices y entusiasmados porque el nivel de crecimiento que estamos experimentando es espectacular. Estamos en muchas de las industrias que siempre trabajamos con nuestros clientes, profundizando relaciones, generando cada vez más oportunidades de negocio, trabajando muy bien con clientes que para nosotros son estratégicos. Nos falta un trimestre para terminar el año fiscal y ya cumplimos el plan. Todo lo que es el forecast ya está cumplido y pasado, así que estamos muy contentos.

¿Cómo respondieron ante la necesidad de la aceleración de la transformación digital de los clientes?
Por supuesto que el 2020 aceleró todos los procesos transformacionales en general. Lo que se dio en Accenture puntualmente es que como nosotros somos parte muchas veces de procesos grandes de transformación casi estructurales de las compañías, cuando tenés una situación de crisis se frenan, porque son proyectos muy grandes que tal vez tienen que ver con cambiar los ejes del negocio o modelos de negocio, pero cuando hay una buena situación o necesidad de cambio se aceleran todavía más. Esos procesos generalmente tienen atrás un volumen de negocio muy grande en términos de inversión, en términos de gente, en términos de tecnología, en términos de metodologías de implementación de cambios; toda una serie de cosas que tienen que ver con nuestra forma de trabajo. Al acelerarse eso, se acelera rápidamente nuestro desarrollo. En proyectos que son estructurales, por ejemplo, pasan de estar frenados a que tengo que poner 50 personas de mi equipo a trabajar para un banco, porque tienen que dispararse las ventas, o hay que operar los canales online de un día para el otro y como es para el negocio entero se necesita mucha gente, tecnología y mucha máquina atrás. Tuvo que ver por supuesto con la pandemia y con la crisis, con la aceleración que generó, pero también tiene que ver con nuestro enfoque, nuestro protagonismo y nuestra incidencia en la transformación de los negocios. No somos parte pequeña o de algo puntual, somos parte del desarrollo de nuestros clientes, entonces nos movemos a su ritmo, crecemos y decrecemos con ellos.

¿Y en cuanto a los talentos cómo están cubriendo esta demanda creciente?
Se dan dos cosas. Primero que trabajamos en esta industria que básicamente se trata del talento, más allá de que esta no sea una agencia publicitaria netamente tradicional. Más allá de tecnología o plataformas que puedas tener, y fierros, como los llamamos nosotros, esto se trata de talento, de gente formada, con experiencia y con buen seniority. Y estamos en un país con baja formación de carreras duras, entonces es muy difícil satisfacer la demanda que necesitamos. La demanda más insatisfecha es la de tecnología o conocimiento tecnológico. Por eso fenómenos como el de Digital House tienen el impacto que tienen, porque te forman gente, de manera muy básica, pero te forman gente rápido y la sacan al mercado. Después las empresas nos encargamos de terminar de formarla, pero acá hay una falla estructural argentina en términos educativos, de formar a la gente en los colegios para carreras más soft que hard. Por otro lado, la industria es una industria de talento y, por lo tanto, esto se trata de quién tiene la mejor gente. El tercer punto es la Ley de Economía del Conocimiento, que gracias a Dios fue aprobada, esto genera obviamente una demanda adicional, porque además de todas las empresas que ya se dedican y del mundo emprendedor que ya se dedica a esta temática, al haber una Ley de Economía del Conocimiento fomenta que más gente quiera meterse por los beneficios que existen, económicos, impositivos y demás. Entonces se da una ecuación compleja, en donde hay una altísima demanda por la aceleración de los procesos transformacionales, una Ley de Economía del Conocimiento que apoya y estimula esta situación, un país con baja formación hard o dura y, por supuesto, una alta demanda de talento por parte de las empresas. Y agrego un punto más, que es la ecuación peso-dólar. Tener el efecto cambiario que tenemos en la Argentina hoy hace que todo el planeta esté mirando al país como un lugar donde la combinación del talento, el precio por hora hombre, más un manejo de inglés mucho mejor que en muchos países del mundo, como por ejemplo India, hacen que busquen mucho talento en Argentina para exportar, entonces el mercado está en un proceso de ebullición complejísimo. Se lee en los titulares de los diarios; Mercado Libre está buscando una cantidad gigante de gente en el mercado, Accenture tiene 10 mil empleados en Argentina y contratando dos mil a tres mil por año; Globant, y así podemos nombrar un montón de empresas grandes que están absorbiendo gente a niveles enormes. Además pasando ya por alto y haciendo la vista gorda a determinadas características, porque si no, no tenés a la gente. No la tenés. Se está buscando gente en todas las provincias del país, se está buscando gente afuera. Una situación compleja. Extraordinaria, porque tenemos la posibilidad de desarrollar una industria, generar empleo en Argentina y ayudar en ese sentido al desarrollo de la economía, pero desafiante para encontrar a la gente que esté a la altura. Y en un mercado tan chico, con tan pocas empresas, nos terminamos sacando la gente entre nosotros. Terminamos nosotros mismos en una guerra de precios, de sueldos, subastando a la gente en el mercado. La gente sale favorecida, pero bueno, tiene un costo alto para las empresas que captan talento.

Lo que pasaba hace unos cuantos años con los creativos.
Pasa siempre lo mismo, pero el fenómeno de los creativos era distinto, porque estaba limitado al negocio de la industria publicitaria, era mucho más chico, los creativos son muchos menos y hubo una estampida de creativos de irse al exterior que más o menos balanceó rápidamente. Lo mismo que la industria del cine publicitario: es muy chica, entonces es fácil trabajar para afuera o es fácil acomodar el negocio para trabajar para afuera. En esta industria de la Economía del Conocimiento, que reúne a un montón de industrias, un montón de capacidades, un montón de talento, es realmente difícil encontrar ese equilibrio.

Accenture venía con un impulso muy grande de compra de agencias creativas y crecimiento, ¿se frenó por la pandemia o tienen previsto seguir en ese camino?
El negocio de Accenture Interactive tiene cuatro grandes pilares. Uno de ellos es lo que nosotros llamamos Communicate, que es la parte creativa y todo lo que es comunicación en general. Tenemos planes y vamos desarrollando cada pilar de acuerdo a nuestras necesidades y cómo vamos viendo la planificación de la compañía. Se hizo foco durante dos o tres años en Communicate, por eso se hicieron las adquisiciones de Droga5 en el mundo, Shackleton en nuestra región, entre otras, pero hoy estamos en una situación casi de solvencia en ese sentido, no estamos en búsqueda de agencias creativas, pero sí estamos adquiriendo otro tipo de compañías para otros pilares. Los otros pilares son Design, Build y Run. Son pilares de tecnología aplicada al negocio, operaciones de marketing y diseño de estrategias. En Design, por ejemplo, hemos hecho la adquisición de Insitum en su momento, también Fjord, y estamos por cerrar un par de adquisiciones de empresas de los otros pilares que vamos a anunciar en breve, que tienen que ver con implementación de tecnología y con operación de marketing. Entonces dependiendo de la planificación, vamos priorizando un pilar sobre otro de acuerdo a los objetivos que vamos cumpliendo.

¿Cuáles fueron los trabajos que destacás de estos últimos tiempos?
Accenture tiene políticas de confidencialidad y privacidad muy estrictas con los clientes. Podemos decir que estamos trabajando en todo lo que es ventas digitales de uno de los principales bancos de Argentina, un banco internacional con el que estamos trabajando en tres países de la región, en Colombia, Perú y Argentina. Hemos tomado toda la operación de aceleración de ventas en los canales digitales. Lo que hacemos es ayudarlos a vender sus productos a través de todos los canales digitales. Generamos contenido, hacemos la planificación de los medios, optimizamos y estamos teniendo resultados extraordinarios. Estamos trabajando con YPF ayudando en uno de sus negocios de e-commerce, con muy buenos resultados. Estamos trabajando con uno de los marketplaces más importantes de la región con varios proyectos en simultáneo. Accenture es una compañía que se centra en unos 15 clientes que son los players más importantes de cada industria (financiera, petróleo, retail) y con todos estamos profundizando la relación y teniendo un muy buen desarrollo, sobre todo en temas de operación de marketing, aceleración de ventas, diseño de estrategias, y ahora estamos teniendo buenas repercusiones en la parte creativa. Por ejemplo, estamos trabajando en colaboración con Droga5 en varios proyectos para la región, estamos participando en varias licitaciones y pitches de marcas muy reconocidas, así que estamos en un buen equilibrio de desarrollo de los cuatro pilares.

¿Cómo ves a la industria en general?
Veo a la industria mucho mejor que antes. Si me hacían esta pregunta hace cuatro o cinco años, la industria ya se había dado cuenta de que necesitaba una evolución, un cambio. Hace cuatro o cinco años lo veíamos y poco se hacía. Creo que hoy esto se ha acelerado, tengo mejor perspectiva de lo que está pasando. Muchas agencias y grupos han tomado cartas en el asunto, algo que habían diagnosticado hace ya mucho tiempo. Han tardado en tomar decisiones, se han acelerado ahora y se han hecho cargo, y creo que puede ser un buen approach a la evolución que necesitaban. Esta fusión entre la data, la tecnología, la creatividad; hay mucha cosa pasando, pero desde mi punto de vista veo mejor parados a muchos grupos y agencias independientes de cara a lo que había que hacer o dónde había que posicionarse de lo que eran las agencias de publicidad tradicionales. Por otro lado, hay un desarrollo de muchísimo talento independiente, como cualquiera de las agencias con gente que se está independizando y abriendo sus propios shops, y cuando hay talento extraordinario como hay en Argentina en términos creativos, te das cuenta el impacto que tiene en el negocio, me parece muy válido que sigan siendo independientes y construyan su ecosistema de valor y se hagan fuertes en lo que saben, porque uno de los grandes errores que ha cometido la industria es querer meterse en todo porque había que estar, sin tener talento. Está buenísimo cuando alguien se hace fuerte y no trata de disfrazar conocimiento con plata, o con adquisiciones, o con titulares, cuando en realidad no tiene talento. Ese es un cambio grande que está ocurriendo. Sigo insistiendo en que el talento creativo está subutilizado y subexplotado. Me parece que el talento creativo que tenemos en Argentina tiene un potencial gigante en términos estructurales de negocio y hoy creo que pocos lo están utilizando para otras actividades que no sean las publicitarias en términos de generación de contenido. Ahí hay un lugar enorme. Creo que Bayala está haciendo algunas cosas en ese sentido, me parece súper interesante, pero hay muchísimos creativos y muchísimo talento en el mercado como para empezar a meterse en otras áreas de negocio, participar en otros modelos en donde van a generar igual o más impacto que el que están generando en publicidad. Ahí hay un lugar todavía para explorar y para explotar. Y valoro muchísimo la idea de gente soft aprendiendo cosas hard, y gente hard aprendiendo cosas soft. Gente de muchísimo talento creativo aprendiendo sobre análisis de datos, y gente de data aprendiendo sobre cómo llegar al consumidor. Esto ocurre mucho y me parece que es necesario para desarrollarnos como mejores profesionales.

¿Qué tendencias observás como más importantes?
Es muy difícil hablar de tendencias porque todo lo que diga lo vamos a ver en seis meses y va a parecer una burrada. Un ejemplo de esto: empezó el covid y nos llenábamos todos la boca diciendo “no, olvidate, no se vuelve más al trabajo offline, todo es online, todo el mundo en sus casas, Zara está desarrollando una línea de ropa de la cintura para arriba” y empieza toda esa sarta de pavadas porque necesitan llenar titulares de los medios. Y la verdad es que hoy están todas las empresas desesperadas por volver a las oficinas. Esto no lo digo yo, tenemos los informes, entonces hay que tener mucho cuidado. Por supuesto que el covid en términos de impacto en la salud traerá un cambio de comportamiento, pero hay que ser muy cuidadoso con el tema de las tendencias, yo prefiero ser bastante más vago en esas definiciones y no quedar después preso en cosas que hoy parecen una realidad. Otro ejemplo que usaban mucho era el retail: “desaparece el retail físico”, y ahora todas las grandes compañías de tecnología están abriendo locales, Amazon acaba de abrir una peluquería en Londres. Hay que tener un poco de paz, de paciencia, en todo caso hay que salir un poco de esta idea de generar tanto tiempo información y tendencias, y estudiar un poquito más de fondo los cambios en el comportamiento de las personas, esperar un poco. En todo caso, sí, mirar cierta línea que puede llegar a ocurrir, pero no ser tan determinista en las definiciones porque, primero, no hay necesidad y, segundo, porque generamos información que no es real y después mucha gente repite y se va haciendo una bola de algo que no existe. Es como si me preguntaras de los NFTs. ¿Qué va a pasar con los NFTs? Hace tres años no existían o se pensaba que eran algo muy puntual para la gente techie. Hoy se están vendiendo piezas de arte por millones de dólares. Para mí es una burbuja, pero el NFT tiene un potencial gigante que tiene que ver con el blockchain. Pero decir ahora qué va a pasar es imposible.

¿Próximos desafíos y objetivos?
Para mí, cerrar con estos niveles de solidez y consolidación. Seguir desarrollando Accenture Interactive en la región, todavía nos falta mucho. Seguir generando el crecimiento inorgánico y orgánico con el cual nos comprometimos en el plan y seguir teniendo una propuesta de valor que para nosotros hoy sigue siendo diferencial. No encontramos en el mercado una cosa similar, no estoy diciendo que es la mejor ni la peor, sino que para nosotros es diferencial. Cuanto más desarrollemos ese negocio, más sólido lo vamos a tener en términos de oferta, más vamos a aprender, más vamos a compartir experiencias de nuestros clientes y algo que me importa mucho: tengo una gran expectativa con respecto a la formación de gente. Quiero que Accenture Interactive se convierta en un formador de gente en términos de modelo evolutivo de pensamiento, de modelo de trabajo, de metodología de implementación. Me gustaría que la gente que trabaja en Accenture salga de acá mejor profesional de lo que ingresó, porque creo que le va a hacer bien a la industria, le va a hacer bien a todo el ecosistema de negocios de la Argentina y obviamente va a ayudar al desarrollo de talento en el país. Tengo una meta muy importante que es permanente, constante, que es desarrollar profesionalmente a la gente que tomamos para que cuando salga se vea en el mercado ese paso por una empresa como Accenture.